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    20年前，丰田、 沃尔沃 等公司将团队引入生产过程中时，曾轰动一时。在多变环境中，团队比传统的部门结构或其他形式的稳定性群体更灵活，反应更迅速。但除了销售业绩，企业领导人如何判断一个团队 是 否优秀，又如何才能建设一个优秀团队呢？ 

　　有篇报道曾说过，20年前，丰田、 沃尔沃 等公司将团队引入生产过程中时，曾轰动一时。很多媒体追击报道这些团队的工作过程和事迹。但20年后 的 今天，500强中 如果 哪个公司没有采用团队形式，则会成为 新闻 热点。仅仅20年 的 时 间 ，团队已经如此普及，渗透到各个优秀企业、各个部门，甚至政府部门都将领导团队 作为 不可忽略的环节进行建设。

 　 是什么原因让我们如此重视团队作用? 

　　团队是组织提高运行效率 的 可行方式，它有助于组织更好地利用雇员才能。管理人员发现，在多变 的 环境中，团队比传统 的 部门结构或其他形式 的 稳定性群体更灵活，反应更迅速。事实表明， 如果 某种工作任务 的 完成需要多种技能、经验，那么由团队来做 通常效果比个人好。 

　　考核团队的几项标准 

　　那么， 是不是拥有了高效的团队，领导人就可能高枕无忧？每月只用看看报表，用销售业绩就来鉴定一个团队是否合格？

　　从许多成功企业的管理办法中来看，这种做法显然行不通。一个团队的表现是多层面的 。因此 ，除了销售业绩外，团队的学习能力、执行力、创新力等也是考核一个团队重要条件。

 　　组织学习重要性 

　　只有一个懂得不断充实自我的学习型团队，才能在发展 的 社会创造出更多 的 “奇迹”。从学习的作用来讲：传统型营销团队学习性意识不强，他们多满足固有 的 知识和经验 ，而不很自觉吸取新知识，也不积极开展横向学习。而在学习型营销团队里，无论是从机制上还是观念上都充满了强烈再学习意识，善于在实践中将理论和实际相结合，善于发现他人优点，加以吸收。

　　面对这样员工，企业领导需要擅于创造学习 的 机会和组织学习。在彼得·圣吉《第五项修炼》一书中，他讲到， 作为团队来说，组织学习的特点是什 么 ？实际上就 是 五项修炼，一个学习型组织的理论、工具和方法就 是 分出三个领域，这三个领域是对核心能力的支持。把它形容为一个三条腿 的 凳子，三条腿都 非常 重要， 如果拿掉一个腿，凳子就会倒，左边那条腿叫做热望、欲望 ，右边的是心智模式和团队学习，中间就是系 统 思考。每一条腿都 非常 重要，也就是说每个核心能力都非常重要。 总体来说，团体 的 智慧总是高于个人 的 智慧。当团体真正在学习的时候，不仅团体能产生出色 的 效果，其个别成员的成长速度也比其他的学习方式为快。

 　　执行力

 　　在团队里，也许我们并不需要每个团队成员都异常聪明，因为过度聪明往往会自我意识膨胀，喜欢好大喜功，相反，却需要每个人都要具有强烈 的 责任心和事业心，对于公司精心制定 的 战略要在理解、把握、吃透 的 基础上把战术不折不扣、坚定不移地贯彻执行下去，对于过程中 的 每一个运作 细节 和每一个项目流程都要落到实处。

　　另外，要保证团队的执行力，关键要在执行过程中明确要实现的目标分哪几个阶段和具体确定工作指标，这 是 确保任务完成质量 的 关键，也是保证团队执行力的关键。比如：团队在执行“完成每季度完成产品销售500万元” 的 任务， 如果 你能够进一步明确你 的 销售计划进度或过程指标，将任务分为平均每月180万，每周完成45万元，并适时进行考核与指导，使团队执行起来 的 效果就会更贴近你 的 预期，那么团队 的 执行结果也有了保障。

 　　创新力　

 　　只有不断地创新才能保持企业竞争优势，但是创新能力从哪里来呢？做教育培训， 是提高人才团队创新能力 的 重要手段。因为抓好教育培训是提高队员知识水平和综合素质 的 重要途径，而队员的知识技能是激发创新能力 的 前提条件。尤其在知识经济时代，在产品科技含量高 的 行业企业，这一点体现得更为明显。

　　其实创新能力也体现在企业管理的各个方面， 是 一个综合性概念，也只有综合性 的 创新能力，才是真正 的 有竞争优势的创新能力。人才培养不只是重视知识技能方面，还要考虑品德、情感、志趣等精神层面的东，考虑企业文化、考虑人才队伍 的 凝聚力和团队精神，这是只有企业综合性 的 教育培训才能做到的。谁在这方面把握得好、做得好，谁就能在竞争当中保持长久的整体创新优势，并最终在竞争中打败对手。

 　　团队分工与合作 

　　企业的发展从内而言，经由创始人积聚松散个体到扩大群体规模直至组织结构、功能均衡发展的过程。从社会大系统而言，则是随其进化演变规律呈现出波浪式的起伏推动，其主动力源于内部循环供给能量。也就是说，领导人拥有教练、发动团体的能力；管理层拥有教练、发动部属的能力；员工拥有教练、发动自我的能力，最终形成上中下协调平衡、整体互动的运动态势。但各个阶层也要能对其他部门熟悉、了解，并能在工作中相互配合，否则制定的战略、战术只能是孤芳自赏，根本无法让其他部门实施运作。

　　营销部门与销售部门呈平行线有一些企业对营销体系 的 建成与人力资源管理缺乏足够的认识，使营销部门与销售部门就像平行线一样，总是找不到交叉点。一些销售计划往往是由营销部门来设计派发的 ，也许他们在营销领域很专业，但他们是否能制定出真正适合一线销售的计划，却可能是另外一种情景。

　　在许多 中国 企业里，营销部门并没有得到本应发挥的空间，更多的是在做销售部门的工作。其实，营销部门除了广告和促销上要积极表现，更应该把产品开发和一线市场调研 作为 重点工作。

　　而销售团队也要注意，应该拥有创新的能力，对自己所管辖的市场能够承担起责任，而不是总抱有等、靠、要 的 心态来做市场。

 谁导致了团队失误？

 　　 通常 ，造成一个团队发生失误，会有以下几种原因：目标错乱；未对目标进行调整；决策模式不良；授权模糊，团队组织无法展开工作；团队领导 角色 不定；不良工作氛围；彼此之间缺乏信任；成员与成员、领导之间沟通不足；竞争危害。

 　　要在团队中建立热望或共同愿景 

　　所谓热望就是经过一定的努力之后，能达到 的 目标。有了这个愿望，领导会制定各种各样 的 目标，但领导所制定 的 目标并不一定在团队全员中产生同样大的热情。对一个团队来说，领导对团队成员说应该做什么 ，目标是什么 ，以及团队成员知道自己应该做什么 ，目标是什么 ，这完全是不同的 。对于企业来说，有意义的目标和没有意义的目标，惟一 的 差别是 ，有意义的目标可以引起团队成员的热情、耐心及接受挑战 的 意愿。这里包括两部分，一部分是个人的愿景，还有一部分是共同的愿景。

 　　 如果 一个公司总裁自己制定企业 的 共同愿景，不一定能把它变为现实。真正的共同愿景， 是所有团队成员对这个愿景有自己感情上 的 联系，有个人利益 的 联系。也就 是 说一个共同愿景的建立， 是把团队中每个人自己 的 愿景和企业共同愿景结合在一起。他们个人会问一些问题，我为什么要待在这里？我能够看到 什么 目标？我能够为自己制定 什么目标？只有个人愿望是不够的 ，还要有一个共同的愿望，一起进行深入思考，最后才能建立起团队 的 共同愿景。一个共同愿景建立起来，不是一个下午、一天、一周就可以完成 的 事情。建立共同愿景过程其实是不断进行过程。

　　从某种角度上说，建立一个共同愿景的过程，其实就是进行团队成员间讨论和交流的过程，这个过程就是人与人之间进行互动，真诚地和对方交流自己的过程。